Ein netter Kerl schien der Nachfolger und so engagiert - zuversichtlich übergab Gerd B. (65) seinen Handwerksbetrieb an den jungen Mann. Ein Jahr danach wartet B. immer noch auf sein Geld. Kein Einzelfall - wer sich beim Verkauf nicht absichert, geht ein großes Risiko ein..

von Jörg Wiebking
Wütende Kunden, Briefwechsel mit dem Rechtsanwalt und ein dickes Loch auf dem Konto - so hatte sich Gerd B. (Name von der Redaktion geändert) seinen Ruhestand eigentlich nicht vorgestellt. Dabei ist sich der Handwerksmeister nicht einmal sicher, was ihn mehr stört: dass er mit ansehen muss, wie sein früheres Unternehmen langsam den Bach runter geht oder dass ihm sein Nachfolger noch immer gut 20 Prozent des Kaufpreises schuldet. Dabei sah anfangs alles so gut aus, "der Käufer war voller Elan, man konnte sehen, dass er arbeiten wollte", berichtet B. Nur mit der Finanzierung hatte der junge Mann Probleme, darum war B. bereit, ihn einen Teil des Kaufpreises ratenweise abbezahlen zu lassen. "Die ersten Raten hat er noch gezahlt, doch seit einem Jahr kommt hier nichts mehr an." Dafür rufen den Rentner nun seine ehemaligen Kunden an und klagen über den Pfusch des Nachfolgers. "Und von außen verkommt die Werkstatt auch." Auf seine Anrufe reagiert der Käufer nicht, ebenso wenig auf Briefe vom B.s Rechtsanwalt. Dennoch will Rentner lieber nicht vor Gericht: "Dann habe ich am Ende noch die Anwaltskosten und weiß nicht mal, ob überhaupt etwas zu holen ist." Ob Gerd B. ohne das Darlehen für seinen Käufer besser gefahren wäre? "Häufig scheitern Übergaben an der Finanzierung, weil die Nachfolger kaum Eigenkapital und keinen Zugang zu Krediten haben", berichtet Eckhard Sudmeyer von der Handwerkskammer Braunschweig. Oft bleibe dem Inhaber nichts anders übrig, als einen Teil des Kaufpreises als Darlehen zu gewähren, weil manche Banken dem Käufer nur dann einen Kredit gewähren.

So schützen Sie sich
Um so wichtiger ist es, sich gut abzusichern, rät Rechtsanwalt Rembert Brieske aus Bremen:

• Bürgschaft: Lassen Sie sich eine Bürgschaft geben, rät Brieske, entweder von der Bank des Käufers oder von einem zahlungsfähigen Dritten, "aber bitte nicht von einem vermögenslosen Angehörigen".
• Unterwerfungsklausel: Nehmen Sie in den Kaufvertrag eine sogenannte Unterwerfungsklausel auf und lassen Sie das Ganze notariell beurkunden. Damit unterwirft sich der Käufer automatisch einer Zwangsvollstreckung, wenn der Betrag fällig ist. "Dann genügt es, dem Käufer diese Urkunde vom Gerichtsvollzieher zustellen zu lassen, um vollstrecken zu können. Das spart den langen Rechtsweg und man weiß schneller, wie es um den anderen steht", sagt Brieske.

Endstation Rechtsstreit
Wer auf solche Vorsichtsmaßnahmen verzichtet, dem bleiben später nur unangenehmere Lösungen. Will sich der Verkäufer von dem Vertrag lösen, dann sei zu klären, in welchem Zustand sich das Unternehmen befindet und was sich das auf einen möglichen Schadensersatz auswirkt, sagt Brieske. Ganz zu schweigen von der zu erwartenden Gegenwehr des Käufers: "Häufig behaupten Käufer, dass sie über den Zustand des Unternehmens getäuscht wurden, um Rückforderungen zu kontern."

Andernfalls bleibt noch der Rechtsweg: "Aber wer weiß, wie lange der dauert und was dabei übrigbleibt", warnt der Rechtsanwalt. Schließlich drohe am Ende die Insolvenz des Käufers, dann stehe der Verkäufer plötzlich in einer Reihe mit anderen Gläubigern. Oder sogar am Ende der Schlange:, denn wenn es sich um eine GmbH handele, könne ein Verkäuferkredit als Eigenkapital ersetzendes Darlehen gelten, berichtet Brieske. "Dann wäre sogar noch zu klären, ob nicht alle anderen Gläubiger vor dem Verkäufer zu bedienen sind."

Die neue Chef ist eine Frau? In vielen Handwerksfirmen sind weibliche Nachfolger ein ungewohntes Phänomen. Je skeptischer die Kollegen, desto umsichtiger muss der Übergang gestaltet sein.

von Astrid Funck

Unter ihren Geschäftspartnern sei sie als die “Frau Doktor” bekannt, erzählt Christiane Hackerodt, promovierte Kauffrau und Geschäftsführerin der Hackerodt Unternehmensgruppe in Langenhagen. Als sie 1994 als künftige Nachfolgerin in das Maschinenbauunternehmen ihres Vaters einstieg, musste sie sich den Respekt ihrer männlichen Kunden und Kollegen erst einmal erarbeiten. Sie führte ein IT-Netzwerk und Qualitätsmanagement ein und übernahm mit der Zeit immer mehr Aufgaben im Vertrieb. Heute fahre sie gegenüber den Einkäufern der Automobil- und Maschinenbauindustrie eine “ziemlich harte Linie”, sagt die 43-Jährige. “Mit Gutschi-Gutschi kann man da nichts erreichen.”

Wer einen Betrieb übernimmt, muss zunächst zu einem eigenen Führungsstil finden. Martina Weber, Geschäftsführerin der Stuttgarter Unternehmensberatung “Successio”, die auf das Thema Nachfolge in Familienunternehmen spezialisiert ist, nennt einige typisch weibliche Verhaltensweisen: “Sie lassen sich oft von ihren Mitarbeitern beraten und fragen lieber als etwas zu behaupten. Tendenziell sind Frauen kooperativer, dafür müssen sie lernen, sich abzugrenzen. Sie sind leichter zu verletzen und haben eher Angst, etwas falsch zu machen. Da können sie von den Männern lernen.” Ihr Vater, von Herzen Techniker, habe einen eher autoritären Führungsstil gehabt, so wie er eben üblich war, erzählt Christiane Hackerodt weiter. Sie selbst hingegen könne nur auf partizipativ setzen: “Ich muss meine Führungskräfte an den Entscheidungen beteiligen, denn ich bin ja keine Technikerin, ich brauche ihren Rat.” Die Hauptkunst sei, das Alte mit dem Neuen zu verweben, also das Bestehende zu würdigen und die Mitarbeiter aber auch für notwendige Veränderungen und neue Ideen zu gewinnen. Hackerodt hat Strategie-Workshops für leitende Mitarbeiter eingeführt, an denen sie selbst teilnimmt.

Der Übergang vom einen zum anderen Firmenlenker sollte behutsam gestaltet sein. Laut Beraterin Martina Weber sollte er sich mindestens über zwei Jahre erstrecken. Es liege dann beim Senior, die neue Chefin gut einzuführen. “Das heißt, sehr schnell ein eigenes Büro und ein eigenes Ressort.” Auch bei Betriebsveranstaltungen solle die Nachfolgerin früh eingebunden sein und zum Beispiel bei der Weihnachtsfeier die Rede halten, während der Noch-Chef die Mitarbeiter nur begrüßt und verabschiedet. Im nächsten Jahr macht sie dann beides, der Übergang wird so für jeden sichtbar. Bei Christiane Hackerodt hat es zehn Jahre gedauert, bis sie 2004 ganz den Platz ihres Vaters einnahm. Ein Kompetenzgerangel hat es zwischen den beiden nicht gegeben, weil sie eine klare Aufgabenverteilung hatten. Heute sitzt der Senior im Beirat der Unternehmensgruppe. Mit der Arbeit seiner Tochter kann er zufrieden sein: Das Handwerksunternehmen ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen, die Mitarbeiterzahl hat sich mehr als verdoppelt, seit sie 1994 einstieg.