Chefs in der Zwickmühle: Eigentlich soll alles nach ihren Vorstellungen laufen. Andererseits sind Sie auf Ihre Mitarbeiter angewiesen.
So sieht der Alltag aus: "Ich muss schon vorsichtig sein, wenn ich kritisiere. Läuft es schlecht, macht der Mitarbeiter dicht und am nächsten Tag gibt’s einen Krankenschein oder direkt die Kündigung“, erzählt eine Unternehmerfrau aus Rheinhessen.
Wie Sie das vermeiden können? Die größten Fallen in jedem Kritikgespräch kennt Anja Piroth:
Falle Nr. 1: Sie lassen sofort Dampf ab!
Kritik geht nach hinten los, wenn Sie spontan Ihrem Ärger Luft machen. Wenn der Chef sich im Ton vergreift oder zum Rundumschlag ausholt, dann gehen Motivation und Respekt den Bach hinunter.
Daher sollten Sie sich gut auf ein Gespräch vorbereiten:
- Folgen überschauen: Ein Kritikgespräch muss Folgen haben. Machen Sie sich klar, was Sie von Ihrem Mitarbeiter erwarten. Was muss sich konkret ändern - und bis wann?
- Sichere Faktenlage: Ihre Kritik müssen Hand und Fuß haben. Sammeln Sie die Fakten zu einem Hauptkritikpunkt.
- Haltung und Orientierung: Wenn sich bei Ihrem Mitarbeiter etwas ändern soll, müssen Sie ihm mit Achtung begegnen. Beschränken Sie sich auf Kritik in der Sache und zeigen Sie wenn möglich persönliche Wertschätzung
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Falle Nr. 2: Sie lassen sich einwickeln
Wenn die Zeit reif für ein Kritikgespräch ist, trifft das Ihren Mitarbeiter nicht überraschend. Wenn Sie ihn zu einem Gespräch bitten, könnte er versuchen, sich herauszuwinden und Ihnen Infos und Zugeständnisse vor dem Vier-Augen-Gespräch aus der Nase ziehen. Wenn Sie sich darauf einlassen, haben Sie es mit Ihrer Kritik später sehr schwer.
Besser: Bestellen Sie kurz und knapp zum Gespräch ein
Ihr Mitarbeiter soll wissen worum es geht, damit er sich vorbereiten kann. Ort und Zeit bestimmen Sie. Das Gespräch soll in einem angemessenen Rahmen stattfinden – also nicht zwischen Tür und Angel und nicht, während das Telefon ständig klingelt. Auch nicht, wenn Sie selbst gerade auf 180 sind, weil Sie sich geärgert haben
Beispiel: „Herr Müller, ich möchte morgen um 10 Uhr in meinem Büro mit Ihnen sprechen. Es geht um das Thema Pünktlichkeit.“
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Falle Nr. 3: Kaffeeplausch statt klare Kritik
Sie wollen, ein wirkungsvolles Gespräch zur Sache führen? Dann sollten Sie Ihre Rolle als Chef wahrnehmen und dabei so normal wie möglich bleiben. Es bringt nichts, wenn Sie ihren Mitarbeiter verschrecken. Oder wenn Sie solange um den heißen Brei herumreden bis Ihr Kritikgespräch zum Kaffeekränzchen wird.
So geht’s besser: Bleiben Sie normal und respektvoll
Begrüßen Sie Ihren Mitarbeiter wie gewohnt, bieten Sie ihm etwas zu trinken an und reden Sie Tacheles.
Beispiel: „Herr Müller wie Sie wissen, sind wir heute hier, um über das Thema Pünktlichkeit zu sprechen.“
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Falle Nr. 4: Wenn Sie selbst die Kritik verwässern!
Was alles nicht ins Gespräch gehört: Den eigenen Senf dazugeben, ein ganzes Brett von Vorwürfen äußern oder sich plötzlich in der Trösterrolle wiederfinden. Die Folge: Sie kommen weg von der Sache, Ihr Mitarbeiter macht dicht oder windet sich aus dem Gespräch. Sonderfall: Bricht Ihr Mitarbeiter in Tränen aus, können Sie das Gespräch zwar zeitnah verschieben, es aber nicht ersatzlos streichen.
So geht’s besser: Bleiben Sie bei der Sache
Bleiben Sie hart in der Sache und halten sich an Fakten! Tragen Sie erst Ihre Fakten ruhig vor. Fragen Sie dann, was Ihr Mitarbeiter Ihnen dazu zu sagen hat. Hören Sie Ihrem Mitarbeiter gut zu. Und fassen Sie dann noch einmal alles zusammen. Wichtig dabei: Führen Sie das Gespräch immer wieder zum Kern zurück. Ihre eigenen Angaben sollten so präzise wie möglich sein.
Beispiel: „Vor einem halben Jahr, am 7. Februar sind Sie zwei Stunden zu spät im Büro aufgetaucht. Am 7. März ..., am 5. Mai ....usw".
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Falle Nr. 5: Wenn Sie zu viel reden
Wann immer Sie Ihren Mitarbeiter auffordern, seine Sicht der Dinge darzulegen oder Lösungsvorschläge zu präsentieren, können unangenehme Pausen entstehen. Auch wenn Sie tausend Vorschläge und Einwürfe haben - hier ist Schweigen Gold.
So geht’s besser: Pausen aushalten
Es ist Sinn der Sache, dass Ihr Mitarbeiter sich Gedanken macht und selbst Ideen entwickelt, wie er sein Problem lösen kann. Stören Sie ihn nicht dabei.
Sechste Seite, sechste Falle: Nachtreten
Falle Nr. 6: Nachtreten
Wenn die Fakten auf dem Tisch liegen, geht es darum, Ihren Mitarbeiter zu lenken. Angriff ist hier nicht die beste Methode, sondern führt zu Verletzungen auf beiden Seiten. Wer hier übers Ziel hinausschießt, kassiert womöglich eine Krankmeldung oder eine andere Form der Rache.
So geht’s besser: Bleiben Sie bei der Sache
Ihr Mitarbeiter soll wissen, dass er sich an allgemeine Standards in Ihrem Betrieb halten soll. Machen Sie klar, was Sie von allen Mitarbeitern Ihrer Firma und ihm persönlich erwarten. Formulieren Sie dabei positiv, wohin die Reise gehen soll.
Beispiel: „Pünktlichkeit ist bei uns ein Zeichen von Professionalität, wir erwarten hier von allen Mitarbeitern absolute Verlässlichkeit.“
Schildern Sie genau, welches Verhalten Sie künftig voraussetzen:
Beispiel: „Morgen um 5 vor 8 haben Sie hier zu sein.“
Womöglich hat Ihr Mitarbeiter schon seine Fehler erkannt. Falls nicht, können Sie an dieser Stelle Konsequenzen benennen, die Sie ziehen würden. „Beim nächsten Fehlverhalten wird es eine Abmahnung geben.“ Hier geht es nicht um ein Wunschkonzert. Sie „wünschen“ sich nicht, Sie „erwarten“ etwas von Ihrem Mitarbeiter.
Siebte Seite, siebte Falle: Der Zeit vorauseilen
Falle Nr. 7: Der Zeit vorauseilen
Ihr Mitarbeiter soll sein Verhalten und im besten Fall seine Einstellung ändern. Das geht selten von heute auf morgen. Und dafür ist er selbst gefragt: Drängen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht die Lösungen auf, die Sie im Kopf haben, erzwingen Sie keinen Abschluss, wenn er noch nicht so weit ist. Und lassen Sie das Gespräch trotzdem nicht ins Leere laufen.
So geht’s besser: Geduld und Hartnäckigkeit
Wenn möglich treffen Sie zum Abschluss Vereinbarungen. Fragen Sie Ihn, wie schnell und wie sicher er Ihre Erwartungen erfüllen kann. Im Zweifel fragen Sie auch, wie Sie ihn dabei unterstützen können. Wenn von Ihrem Mitarbeiter nichts kommt, weil er womöglich nicht dazu in der Lage ist, können Sie Denkanstöße geben.
Beispiel: Um Verspätungen künftig zu vermeiden, steht er früher auf, besorgt sich bis zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Auto oder eine Dauerkarte für öffentliche Verkehrsmittel.
Hier können Sie auch noch einmal Wertschätzung ausdrücken. „Ich traue Ihnen zu, dass Sie das schaffen.“ Sollte Ihr Mitarbeiter Bedenkzeit brauchen, um Lösungen zu finden, räumen Sie ihm die ein. Wichtig ist, dass Sie ihn dann zu einem zeitnah vereinbarten Termin wieder in die Pflicht nehmen. Sollte Ihr Mitarbeiter keinerlei Einsicht zeigen, müssen Sie zu Ihren Worten stehen und Konsequenzen ziehen.
Unternehmerfrau Christine Hardt hat in dem Seminar viele Fehler wiedererkannt. Vor einiger Zeit kündigte Sie einer Mitarbeiterin wegen mangelhaften Verhaltens. „Es hätte geholfen, geschulter in solche Gespräche zu gehen“, sagt Hardt heute. „Man braucht die Mitarbeiter, man will sie lenken, es hilft aber nichts, ständig zu nörgeln und dem Mitarbeiter die Lust an der Arbeit zu nehmen.“
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Konsequenzen: Wie weit würden Sie gehen?
Ein Kritikgespräch muss Folgen haben!
Machen Sie sich klar, wie weit Sie gehen würden, falls der Mitarbeiter sein Verhalten nicht ändert. Würden Sie ihn abmahnen oder auch kündigen?
Wer nicht bereit ist, bei Bedarf Konsequenzen zu ziehen, sollte ganz auf ein Kritikgespräch verzichten, rät Coach Anja Piroth.
(kö)
