Auf einen Blick:
- Mitarbeitergespräche sollten geplant und angekündigt werden, damit sich beide Seiten darauf vorbereiten können.
- Ein Gesprächsleitfaden hilft dabei, die wichtigsten Punkte zu klären und erleichtert die Vergleichbarkeit der Ergebnisse.
- Im Protokoll werden als Ergebnis möglichst konkrete Ziele und Maßnahmen festgehalten. Sie betreffen die tägliche Arbeit und die Laufbahnplanung des Mitarbeiters.
Warum Mitarbeitergespräche? „Sie sind Ausdruck von Wertschätzung und ein Mittel, um die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter systematisch zu erfassen“, sagt Alexander Strehl, Betriebsberater der Handwerkskammer Osnabrück-Emsland-Grafschaft Bentheim. Wer als Chef den Dialog sucht, bekommt früher mit, ob Fachkräfte unzufrieden sind oder neue Herausforderungen suchen. In Mitarbeitergesprächen können Sie ausloten, ob freie Stellen auch intern zu besetzen sind. Und durch genau formulierte Ziele und Maßnahmen schaffen Sie Entlastung für sich selbst: Die Mitarbeiter können eigenständiger entscheiden und müssen Sie nicht ständig zu Rate ziehen.
Beugen Sie Ängsten und Ablehnung vor
„Für viele Mitarbeiter ist es erst einmal ein Kulturschock, wenn der Chef plötzlich Mitarbeitergespräche ankündigt“, erzählt Alexander Strehl. Das sei auch nicht weiter verwunderlich, wenn der Betrieb bislang nach dem Motto „Hier sagt der Chef, wo es langgeht“ geführt wurde. Die Einführung von Mitarbeitergesprächen markiere dann einen Sinneswandel: weg vom autoritären Führungsstil hin zu einer stärkeren Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen.
Das Gebot der ersten Stunde laute daher, Ängsten und Ablehnung vorzubeugen. „Gerade wenn Unternehmen die Gespräche neu einführen, sollten sie ihre Mitarbeiter vorab ausführlich über Ziele und Inhalte der Vier-Augen-Gespräche aufklären – zum Beispiel in einer Teambesprechung.“ So sind die Beschäftigten bereits vorbereitet, wenn Sie eine Einladung zum Einzelgespräch bekommen.
Kündigen Sie das Vier-Augen-Gespräch rechtzeitig an
Das Gespräch sollte Alexander Strehl zufolge mindestens einmal pro Jahr stattfinden. „Beide Seiten sollten sich vorbereiten und Themen einbringen können“, hebt er hervor. Deshalb empfiehlt er, das Gespräch zwei bis drei Wochen vorher anzukündigen und einen genauen Termin zu vereinbaren. Daraufhin bekommt der Mitarbeiter eine E-Mail. Sie enthält eine Terminbestätigung, die wesentlichen Punkte, die zu besprechen sind, und eine Einladung, die Themen um eigene Vorschläge zu ergänzen. Nach Erfahrung von Strehl ist für das Gespräch mindestens eine Stunde Zeit einzuplanen.
Nutzen Sie einen Fragenkatalog als roten Faden
Alexander Strehl hilft den Betrieben dabei, einen Fragenkatolog zu entwickeln. Er dient als Gesprächsleitfaden und erleichtert die Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Der Betriebsberater hat dafür ein Muster entwickelt, das jedoch an die Bedürfnisse des jeweiligen Betriebes angepasst werden muss. Dabei kann es ihm zufolge sinnvoll sein, getrennte Fragenkataloge für Führungskräfte und Mitarbeiter zu entwickeln.
Im Gespräch können Sie gemeinsam die folgenden Punkte durchgehen:
- Bestandsaufnahme: Grad der Zielerreichung im abgelaufenen Jahr, Stärken und Schwächen aus Sicht von Mitarbeiter und Vorgesetztem, veränderte Rahmenbedingungen (z.B. Gesetzesvorgaben)
- Verbesserungsvorschläge des Mitarbeiters in Bezug auf die Arbeitsabläufe
- Formulierung aktueller Ziele und Maßnahmen aufgrund der festgestellten Verbesserungsmöglichkeiten und neuen Herausforderungen, die auf den Mitarbeiter zukommen
- Laufbahnplanung: Diskussion und Beschreibung von Berufs- und Aufstiegsperspektiven und einzelnen Entwicklungsschritten als Teilziele (z.B. neues Aufgabengebiet, mehr Führungsverantwortung)
- Festlegung von Personalentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, um die vereinbarten Ziele zu erreichen
- Wünsche und Erwartungen des Mitarbeiters an die Arbeitsbedingungen (z.B. familienfreundlichere Arbeitszeiten, Gesundheitsförderung)
Weitere Anregungen zur Gestaltung des Gesprächsleitfadens finden sich in der Handlungsempfehlung Mitarbeitergespräche des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung.
Achten Sie besonders auf klare Zielvereinbarungen
Je genauer Sie im Gespräch Ziele formulieren und Prioritäten festlegen, desto eigenständiger können die Mitarbeiter agieren. Das gilt insbesondere dann, wenn jene selbst entscheiden können, wie sie diese Ziele erreichen. Weil Sie dadurch im Arbeitsalltag weniger detaillierte Anweisungen geben müssen, werden Sie als Führungskraft entlastet.
Die Ziele sind deshalb nach Inhalt, Umfang, Terminierung und Gewichtung genau zu beschreiben. Außerdem sollten sie möglichst gut messbar sein. Dabei lassen sich im Wesentlichen die folgenden Zielkategorien unterscheiden:
- Leistungs- und Verhaltensziele (z.B. weniger Kundenreklamationen, Neuakquise von Unternehmenskunden, höhere Termintreue)
- Entwicklungsziele (z.B. Einarbeitung in die digitale Auftragsabwicklung, Abschluss einer Weiterbildung)
- Führungsziele (z.B. Senkung der Mitarbeiterfluktuation)
Halten Sie die Ergebnisse schriftlich fest
Vereinbarungen, die nicht dokumentiert sind, können schnell wieder in Vergessenheit geraten und im Sande verlaufen. Deshalb ist es ratsam, die wesentlichen Ergebnisse in einem Protokoll festzuhalten – stichpunktartig oder in ausformulierten Sätzen.
Ziele und Maßnahmen werden mit Angabe von Inhalt, Umfang, Termin und Prioritäten aufgelistet. „Manche Betriebe lassen das Protokoll auch von beiden Gesprächspartnern unterschreiben, um die Verbindlichkeit zu betonen“, sagt Alexander Strehl.
Auf die Protokolle sollten ihm zufolge nur die Beteiligten zugreifen können. Andernfalls würden die Mitarbeiter vielleicht nicht so offen reden und das Vertrauensverhältnis wäre gefährdet.
Der Ton macht die Musik: Kritisieren Sie sachlich und kontruktiv
In einem offenen Gespräch wird auch mal Kritik geäußert. „Sie sollte konkret und auf die Situation bezogen und sachlich sein“, betont Betriebsberater Strehl. Er empfiehlt, dabei möglichst mit Ich-Botschaften zu arbeiten: „Der andere fühlt sich nicht so angegriffen, wenn ich deutlich mache, dass es sich um meine subjektive Sicht handelt.“ So könne man zum Beispiel sagen „Ich finde, das war ein Fehler“ anstelle von „Das war ein Fehler“. Abwehr statt Einsicht, innere Kündigung statt Kooperation – das sei unbedingt zu vermeiden.
Mehr über die Kunst, den richtigen Ton zu treffen, erfahren Sie im handwerk.com-Beitrag Kritikgespräche professionell führen.
