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Management

Kultur des Vertrauens fördernKultur des Vertrauens fördernKultur des Vertrauens fördern

Wer als Chef nicht alles an sich reißt, sondern möglichst viel Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert, signalisiert damit Vertrauen. Und Vertrauen spornt an. Zu mehr Leistung.Wer als Chef nicht alles an sich reißt, sondern möglichst viel Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert, signalisiert damit Vertrauen. Und Vertrauen spornt an. Zu mehr Leistung.Wer als Chef nicht alles an sich reißt, sondern möglichst viel Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert, signalisiert damit Vertrauen. Und Vertrauen spornt an. Zu mehr Leistung.

Wer als Chef nicht alles an sich reißt, sondern möglichst viel Verantwortung an die Mitarbeiter delegiert, signalisiert damit Vertrauen. Und Vertrauen spornt an. Zu mehr Leistung.

von Astrid Funck

Für unersetzlich hält er sich nicht. Und wenn er Urlaub macht, vertraut er fest darauf, dass im Betrieb alles läuft. Sein Team wird es schon richten. Die Rede ist von Frank Sonnenburg, Betriebsleiter der Firma Kathmann Fenster und Türen in Ganderkesee-Schierbrok bei Bremen. Der Tischlermeister hat seinen Leuten vor allem eines gegeben, um sie zur Höchstleistung anzuspornen: mehr Eigenverantwortung. Jeder darf Fehler machen, nur nicht denselben zweimal, sagt Sonnenburg, der ein Fan der japanischen Philosophie Kaizen ist. Es geht dabei um die ständige Verbesserung eines Zustandes in kleinen Schritten. Und diese Schritte sollen die Mitarbeiter möglichst eigenständig gehen.

Motivationsschraube Nr.1: mehr Verantwortung

Ein Projekt hieß zum Beispiel Ordnung: Die betroffenen Mitarbeiter aus der Produktion legten fest, was mit den herumliegenden Holzabfällen geschehen soll und schafften Rollwagen für ihre Werkzeuge an. Seit die Teamleiter der Bereiche Maschinenpark, Oberflächenbearbeitung und Endmontage die Arbeitsabläufe selbst steuern, habe die Produktivität erheblich zugenommen, berichtet Sonnenburg. Die Teams arbeiten nach dem Prinzip der Vertrauensarbeitszeit: Wer wann kommt und geht, ist frei verhandelbar. Solange die Arbeit nur nahtlos ineinander greift und rechtzeitig fertig wird. Sonnenburg ist zufrieden: Wenn es nötig ist, kommen die Leute auch samstags und sonntags in den Betrieb.

Motivationsschraube Nr. 2: mehr Transparenz

Zum Erfolgsrezept gehört aus Sicht von Sonnenburg auch die Kommunikationskultur: Unsere Mitarbeiter bekommen regelmäßig die aktuellen Geschäftszahlen präsentiert und reden bei wichtigen Entscheidungen mit. Wo geht die Reise hin? Und was kann ich dazu beitragen? Auf diese Fragen müsse der Mitarbeiter eine Antwort erhalten, sagt Personalberater Gerald Wood, Geschäftsführer der Gallup GmbH in Potsdam. Klare Zielveranbarungen sind daher ein Muss. Eine Schlüsselrolle nehme dabei der direkte Vorgesetzte ein: Er sollte seine Mitarbeiter im Zielvereinbarungsgespräch danach fragen, wie sie sich in ihrer Perspektive fühlen: Haben sie etwas dazugelernt, konnten sie sich persönlich weiterentwickeln, gab es neue Herausforderungen?

Motivationsschraube Nr. 3: mehr Anerkennung

Wichtig, ergänzt Wood, sei auch Anerkennung für gute Arbeit: Vorgesetzte suchen häufig vor allem nach Defiziten des Arbeitnehmers, anstatt seine Stärken zu erkennen und zu fördern. Durch gezielte Weiterbildung zum Beispiel. Da schlummert noch ein riesiges Motivationspotenzial, meint der Personalberater. Das sieht auch Tischlermeister Sonnenburg so. Für ihr Engagement wurde die niedersächsische Tischlerei mit einem Titel belohnt: Sie zählt zu den Top-Arbeitgebern des Wettbewerbs Top Job (www.topjob.de).

Die Folgen der Demotivation

Schlechtere Wettbewerbschancen: Wer es nicht versteht, seine Mitarbeiter emotional zu binden, hat im Wettbewerb schlechte Karten. Das zeigen die Ergebnisse des Engagement-Index 2005 einer repräsentativen Befragung von 1863 Arbeitnehmern durch die Potsdamer Gallup GmbH (www.gallup.de).

Fehlzeiten im Betrieb: Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung fehlen durchschnittlich sechs Tage pro Jahr, Mitarbeiter ohne emotionale Bindung hingegen acht Tage.

Weniger Vorschläge: Mit durchschnittlich zwölf Verbesserungsvorschlägen innerhalb von sechs Monaten sind emotional stark gebundene Mitarbeiter deutlich vorschlagsfreudiger als solche ohne emotionale Bindung. Letztere bringen es im gleichen Zeitraum nur auf fünf Vorschläge.

Abwanderungstrend: Der Aussage Ich beabsichtige, heute in einem Jahr noch bei meiner derzeitigen Firma zu sein stimmen nur vier von zehn Mitarbeitern ohne emotionale Bindung zu, bei denen mit hoher Bindung sind es neun von zehn. Die Folgen: Know-how-Verlust durch treulose Mitarbeiter, Kosten der Stellenausschreibung und Einarbeitung.

Imageschäden: Nur 20 Prozent der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung sind gewillt, die Produkte und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers uneingeschränkt weiterzuempfehlen, verglichen mit 71 Prozent bei hoher Bindung. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Weiterempfehlung des Arbeitsplatzes.

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