So setzen Sie gute Vorsätze für den Betrieb wirklich um!

Auf einen Blick:

• Formulieren Sie Vorsätze und Pläne möglichst genau, realistisch und umsetzbar.
• Untergliedern Sie größere Vorhaben in kleinere Schritte, damit Sie Zwischenerfolge feiern können. Das hält die Motivation aufrecht.
• Machen Sie aus neuen Verhaltensweisen Gewohnheiten und Standards – und holen Sie Ihr Team mit ins Boot, denn so werden Ziele verbindlicher für alle.

Pläne, die Sie selbst und Ihren Betrieb nach vorne bringen, können und sollten Sie das ganze Jahr über fassen. Und Sie können viel dafür tun, dass diese keine „Rohrkrepierer“ werden. Wichtig für das Durchhalten sind zum Beispiel passend formulierte Vorhaben und kleine Erfolgserlebnisse zwischendurch.

Ein Gedanke wie „Ach, ich räume die Werkstatt ab jetzt regelmäßig auf“ wird laut der Selbstorganisations-Spezialistin Angelika Welzel gerne wieder vergessen. „Der Vorsatz ist viel zu allgemein formuliert. Wenn unklar ist, was regelmäßig bedeutet, können Sie sich leicht um die Einhaltung herumdrücken.“ Es sei besser, einen genauen Zeitpunkt, wie einen bestimmten Wochentag, festzusetzen. „Hinzu muss manchmal auch eine Angabe kommen, was genau unter einer aufgeräumten Werkstatt zu verstehen ist.“

Sie fügt hinzu, gute Vorsätze und Ziele müssten unbedingt schriftlich festgehalten werden. „So hat das Vorhaben Vertragscharakter. Das ist besonders wichtig, wenn auch Ihre Mitarbeiter an der Verwirklichung beteiligt werden sollen.“ Das Schriftstück helfe dabei, die Einhaltung zu überprüfen beziehungsweise laufend zu begleiten. „Große Ziele sollten Sie in kleinere, überprüfbare Zwischenschritte aufsplitten. Dann behalten Sie die Lust, weiterzumachen.“

Es gibt bewährte Muster, nach denen Sie Vorsätze und Ziele treffsicher formulieren können. Welzel nennt als ein Beispiel SMARTE Ziele. Sie müssen

• S pezifisch sein, also genau,
• M essbar: „So sollten Sie durch einfache Prüfungen ermitteln können, ob Sie das Vorhaben erreicht haben.“
• A ttraktiv: Nur ein attraktives Ziel führe dazu, dass die Motivation auch bei Durststrecken erhalten bleibe.
• R ealistisch: Denn „bei Luftschlössern ist der Frust vorprogrammiert“.
• T erminierbar: „Setzen Sie ein Datum oder einen Zeitpunkt fest, an dem Sie den Stand der Dinge beziehungsweise die Zielerreichung überprüfen.“
• E rreichbar: Das Ziel müsse mit vertretbarem Aufwand erreichbar sein. „Das, was am Ende dabei herauskommt, sollte in wirtschaftlichem Verhältnis zu Ihrem Einsatz stehen.“

Andere Schwerpunkte können Sie mit dem CHANGE-Modell setzen. „Die ersten beiden Buchstaben stehen für mögliche Chancen und Hindernisse.“ Das „A“ für Angst bezeichne eigene Befürchtungen, die dem Ziel entgegenstehen könnten. „N und G bedeuten der Nutzen, den Sie aus der Verwirklichung ziehen können und der genaue Gewinn.“ Das E zum Schluss beschreibe den eigenen Einsatz.

Welzel nennt ein Beispiel, um die einzelnen Punkte mit Leben zu füllen: „Ein Einzelkämpfer-Handwerker möchte einen Mitarbeiter einstellen, um noch mehr Aufträge bearbeiten zu können.“ Ein Hindernis könne der Fachkräftemangel im Handwerk sein. „Außerdem hat der Unternehmer bisher immer allein gearbeitet. Er hat Angst, dass er mit der Führung eines Mitarbeiters überfordert sein könnte.“

Der Nutzen einer Neueinstellung bestehe in eigener Entlastung. Der Gewinn könne durch eine Wirtschaftlichkeitsberechnung ermittelt werden. „Und der Einsatz bezeichnet all das, was der Handwerksmeister tun muss, um an einen fähigen Mitarbeiter zu kommen.“ Dazu gehörten etwa das Aufsetzen einer Anzeige, das Führen von Vorstellungsgesprächen und andere Rekrutierungs-Maßnahmen.

Vorsätze sollten möglichst schnell zu Gewohnheiten werden. Sobald Sie nicht mehr darüber nachdenken, führen Sie das neue Verhalten standardmäßig aus. „Das Aufräumen der Werkstatt an jedem Freitag ist dann so selbstverständlich wie Zähneputzen“, sagt Welzel. Sie weist darauf hin, dass auch Mitarbeiter darin einbezogen werden könnten. „Setzen Sie diese neuen Grundsätze gemeinsam mit Ihrem Team fest, dann ziehen die Leute besser mit.“

Um wirklich alle Betriebsmitglieder für das Mitwirken an einem laufenden Verbesserungsprozess zu gewinnen, sind nach Auffassung von Welzel regelmäßige Besprechungen nötig. „Sie sollten für alle verpflichtend entweder am Montag-Morgen stattfinden, bevor alle ausschwärmen, oder am Freitag-Nachmittag vor Feierabend.“ Als Spanne schlägt sie 30 Minuten vor. „Mehr ist meistens nicht erforderlich. Es kommt darauf an, in dieser Zeit das Wesentliche zu bereden.“

Die Team-Treffen sollten nach einem festen Muster ablaufen. „Wenn Sie eine reine Meckerrunde ins Leben rufen, hat bald keiner mehr Lust auf die Veranstaltung“, warnt Welzel. Sie rät stattdessen, mit dem anzufangen, was in der Woche gut gelaufen sei. „Vielleicht hat ein Kunde Sie in einem Portal hervorragend bewertet oder Sie haben gemeinsam einen neuen Auftrag an Land gezogen.“ Darüber müsse ebenso gesprochen werden wie über die Dinge, die anders laufen sollten.

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