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Vom Chef zur Chefin!

Der neue Chef ist eine Frau? In vielen Handwerksfirmen sind weibliche Nachfolger ein ungewohntes Phänomen. Je skeptischer die Kollegen, desto umsichtiger muss der Übergang gestaltet sein.

Die neue Chef ist eine Frau? In vielen Handwerksfirmen sind weibliche Nachfolger ein ungewohntes Phänomen. Je skeptischer die Kollegen, desto umsichtiger muss der Übergang gestaltet sein.

von Astrid Funck

Unter ihren Geschäftspartnern sei sie als die Frau Doktor bekannt, erzählt Christiane Hackerodt, promovierte Kauffrau und Geschäftsführerin der Hackerodt Unternehmensgruppe in Langenhagen. Als sie 1994 als künftige Nachfolgerin in das Maschinenbauunternehmen ihres Vaters einstieg, musste sie sich den Respekt ihrer männlichen Kunden und Kollegen erst einmal erarbeiten. Sie führte ein IT-Netzwerk und Qualitätsmanagement ein und übernahm mit der Zeit immer mehr Aufgaben im Vertrieb. Heute fahre sie gegenüber den Einkäufern der Automobil- und Maschinenbauindustrie eine ziemlich harte Linie, sagt die 43-Jährige. Mit Gutschi-Gutschi kann man da nichts erreichen.

Wer einen Betrieb übernimmt, muss zunächst zu einem eigenen Führungsstil finden. Martina Weber, Geschäftsführerin der Stuttgarter Unternehmensberatung Successio, die auf das Thema Nachfolge in Familienunternehmen spezialisiert ist, nennt einige typisch weibliche Verhaltensweisen: Sie lassen sich oft von ihren Mitarbeitern beraten und fragen lieber als etwas zu behaupten. Tendenziell sind Frauen kooperativer, dafür müssen sie lernen, sich abzugrenzen. Sie sind leichter zu verletzen und haben eher Angst, etwas falsch zu machen. Da können sie von den Männern lernen.

Ihr Vater, von Herzen Techniker, habe einen eher autoritären Führungsstil gehabt, so wie er eben üblich war, erzählt Christiane Hackerodt weiter. Sie selbst hingegen könne nur auf partizipativ setzen: Ich muss meine Führungskräfte an den Entscheidungen beteiligen, denn ich bin ja keine Technikerin, ich brauche ihren Rat. Die Hauptkunst sei, das Alte mit dem Neuen zu verweben, also das Bestehende zu würdigen und die Mitarbeiter aber auch für notwendige Veränderungen und neue Ideen zu gewinnen. Hackerodt hat Strategie-Workshops für leitende Mitarbeiter eingeführt, an denen sie selbst teilnimmt.

Der Übergang vom einen zum anderen Firmenlenker sollte behutsam gestaltet sein. Laut Beraterin Martina Weber sollte er sich mindestens über zwei Jahre erstrecken. Es liege dann beim Senior, die neue Chefin gut einzuführen. Das heißt, sehr schnell ein eigenes Büro und ein eigenes Ressort. Auch bei Betriebsveranstaltungen solle die Nachfolgerin früh eingebunden sein und zum Beispiel bei der Weihnachtsfeier die Rede halten, während der Noch-Chef die Mitarbeiter nur begrüßt und verabschiedet. Im nächsten Jahr macht sie dann beides, der Übergang wird so für jeden sichtbar.

Bei Christiane Hackerodt hat es zehn Jahre gedauert, bis sie 2004 ganz den Platz ihres Vaters einnahm. Ein Kompetenzgerangel hat es zwischen den beiden nicht gegeben, weil sie eine klare Aufgabenverteilung hatten. Heute sitzt der Senior im Beirat der Unternehmensgruppe. Mit der Arbeit seiner Tochter kann er zufrieden sein: Das Handwerksunternehmen ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen, die Mitarbeiterzahl hat sich mehr als verdoppelt, seit sie 1994 einstieg.

Tipps für einen erfolgreichen Start

Den Übergang gestalten:

Machen Sie sich zunächst mit dem Unternehmen, seiner Geschichte, seiner Struktur und den Abläufen vertraut. Bitten Sie den Seniorchef darum, dass er Sie den Führungskräften und Mitarbeitern vorstellt. Informieren Sie sich über die aktuellen Ereignisse im Betrieb.

Start-Veranstaltung durchführen:

Führen Sie eine Betriebsversammlung durch, um sich den Mitarbeitern vorzustellen. Heben Sie die bisherigen Leistungen des Unternehmens hervor und sagen Sie aber auch deutlich, was sich unter Ihrer Leitung ändern wird, was Ihre Ziele sind und warum.

Führungskräfte ins Boot holen:

Binden Sie die Führungskräfte von Anfang an mit ein. Fragen Sie zunächst, welche Erwartungen sie mit dem Chefwechsel verbinden und was bislang ihre größten Erfolge waren. Planen Sie dann mit ihnen gemeinsam mögliche Strategiewechsel und Neuerungen. Informieren Sie sich bei Ihrem Vorgänger genau über die Eigenheiten und Kompetenzen der einzelnen Führungskräfte.

Mitarbeitergespräche führen:

Setzen Sie sich mit ihren Mitarbeitern zusammen, um sie besser kennen zu lernen und Vorbehalte oder Ängste auszuräumen. Geben Sie auch etwas Persönliches von sich preis, um Vertrauen aufzubauen. Fragen Sie die Mitarbeiter, wie sie die Firmenkultur erleben. Machen Sie keine vorschnellen Versprechungen, die Sie hinterher nicht einhalten können.

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