Sind Sie ein Kontroll-Freak?

Auf einen Blick:

• Hinter dem Kontrollbedürfnis steckt der starke Wunsch nach Sicherheit
• Als Kontroll-Freak führen Sie Ihren Betrieb in eine Abwärts-Spirale
• Es hängt vom jeweiligen Mitarbeiter ab, wieviel Eigenständigkeit er verträgt
• Stimmen Sie den Kontrollbedarf einzeln mit Ihren Leuten ab
• Streben Sie ein möglichst hohes Maß an Mitarbeiter-Eigenständigkeit an

Ein Kontrollzwang ist schädlich, besonders wenn Sie als Chef darunter leiden. Damit verschwenden Sie Zeit, entmutigen und entmündigen Ihre Belegschaft. Wie Sie die Verantwortung in Ihrem Betrieb Schritt für Schritt auf mehrere Schultern verteilen, erläutern zwei Führungs-Coachs: Bernd Geropp aus Aachen und Christoph Hauke aus Düsseldorf.

Schon die Bezeichnungen sagen alles: „Kontroll-Freak“, „Erbsenzähler“, „Mikro-Manager“. Wer anderen übertrieben auf die Finger schaut, macht sich unbeliebt. Warum also kontrollieren manche Menschen so viel?

Hinter einem übertriebenen Kontrollbedürfnis steht der starke Wunsch nach Sicherheit. Bernd Geropp: „Der Chef hat das meiste Fachwissen. Deshalb ist er der festen Überzeugung, dass alles über seinen Tisch gehen muss.“ Andernfalls befürchte er negative Folgen wie zum Beispiel unzufriedene Kunden. Geropp warnt: „Wenn Sie als allwissender Kontrolleur ausfallen, stehen die Mitarbeiter auf dem Schlauch. Und dann bekommen Sie wirklich unzufriedene Kunden.“

Christoph Hauke macht noch einen anderen Faktor für das Mikro-Management verantwortlich: das Menschenbild des Meisters. „Wer seine Angestellten als unmündige Kinder betrachtet, will alles überprüfen.“ Betriebsinhabern, die ihr Unternehmen in dieser Weise „patriarchalisch“ führen, empfiehlt er mehr Offenheit für die Kompetenz der Mitarbeiter. „Die ziehen dann auch viel besser zusammen mit Ihnen an einem Strang. Und Tauziehen lässt sich nur mit einer guten Mannschaft gewinnen.“

Der Mikro-Manager achtet aus falsch verstandenem Verantwortungsbewusstsein auf die genaue Überprüfung aller Personen und Vorgänge. Dabei richtet er laut Hauke seinen Blick „nur auf die Fehler.“ Damit setze er einen Teufelskreis in Gang. Hauke: „Natürlich entdeckt er immer wieder Dinge, die falsch sind. Und genau damit begründet er seine Kontrolle.“

Die Mitarbeiter hätten schon nach kurzer Zeit keine Lust mehr, sich für den Betrieb einzusetzen. „Sobald der Meister den Raum betritt, rollen sie genervt mit den Augen“, beschreibt Hauke ein typisches Szenario. Alles bleibe beim Alten, da Fehler nicht als Lernanlass betrachtet würden.

Gefahren für den Betrieb entstehen laut Hauke durch beide Seiten: demotivierte Mitarbeiter und einen überforderten Chef. „Er ist so in seine Kontroll-Maschinerie verstrickt, dass er keine Zeit mehr für seine eigentlichen strategischen Aufgaben hat“, warnt der Fachmann für Führungsfragen. Er fügt hinzu: „Das kann nicht lange gutgehen.“

Geropp legt es Chefs nahe, jeden Mitarbeiter in Bezug auf das notwendige Kontrollmaß einzeln zu betrachten. Zur Verdeutlichung nennt er zwei Extreme: „Sie können einem neuen Azubi nicht die gesamte Verantwortung für ein anspruchsvolles Projekt übertragen. Und einen erfahrenen Gesellen müssen Sie nicht bei allen Arbeitsschritten beaufsichtigen.“ Eine Fachkraft könne eine Aufgabe eigenständig ausführen. Geropp: „Und der Frischling schraubt dann eben nur die Beine an den neuen Tisch.“

Den nötigen Kontrollgrad sollten Sie im Gespräch mit dem Betroffenen klären. „Nennen Sie die Aufgabe und fragen Sie, ob und bis wann er das hinkriegt“, sagt Geropp. Sei die Arbeit zu umfangreich, könnten gemeinsam Zwischenschritte festgelegt werden. Er nennt ein Beispiel: „Hat ein Kunde sich zum Zeitpunkt X angekündigt, um den neuen Schrank abzuholen, legen Sie vorab einen Kontrolltermin mit ausreichend Spielraum fest.“ Dann sei noch Gelegenheit genug, einzugreifen.

Geschäftsführer-Coach Geropp beschreibt eine mögliche Falle, in die viele Mikro-Manager bei Kontroll-Vereinbarungen tappen. „Sie halten sich nicht an die Absprache. Entweder schauen sie dem Mitarbeiter immer wieder zwischendurch über die Schulter – oder sie vergessen, dass sie eine Kontrolle zugesagt haben.“ Dadurch schade die Führungskraft ihrer Glaubwürdigkeit und entmutige ihre Mitarbeiter. Geropp: „So werden Ihre Teammitglieder niemals eigenständiger.“

Als Rahmenbedingung sei eine offene Fehlerkultur notwendig, ergänzt Geropp. „Sowohl Sie als auch Ihre Mitarbeiter dürfen Fehler machen.“ Habe ein Chef die Kompetenz seines Angestellten falsch eingeschätzt, liege die Haupt-Ursache beim Chef. „Ist der Schrank schief, wenn der Kunde kommt, müssen Sie sich vor Ihren Mitarbeiter stellen. Denn Sie haben ihm zu viel aufgebürdet.“ Wüssten die Mitarbeiter, dass sie Fehler machen dürften, sei es einfacher mit der Übernahme von Verantwortung.

Hauke rät zu den „fünf Delegationsstufen“ als Weg zu einer höheren Eigenständigkeit der Mitarbeiter. Er fasst das Modell zusammen: „Stufe 1 ist ein Befehl, etwas umzusetzen. In Stufe 2 soll der Mitarbeiter Umsetzungswege finden und diese dem Meister vorstellen. Der entscheidet dann.“

Die dritte Stufe sei der Auftrag an den Mitarbeiter, eine komplette Lösung auszuarbeiten und zu präsentieren. Das letzte Wort habe dann der Chef. „Bei Stufe 4 entscheidet der Mitarbeiter selbst und bekommt ein Feedback. Stufe 5 ist die völlig eigenständige Entscheidung. Der Vorgesetzte hält sich heraus.“ Hauke: „Das Ziel muss für Chefs sein, eine möglichst hohe Delegationsstufe zu erreichen, und zwar Schritt für Schritt.“

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