Erfolgreich führen: So arbeiten Sie an Ihrem Mindset

Nicht selten sind Kunden von Handwerkern verunsichert – beispielsweise durch vage politische Vorgaben. „In so einer Situation kann ich den Kunden beipflichten und für noch mehr Verunsicherung sorgen. Oder ich kann eine Lösung erarbeiten und sie gut beraten“, sagt Nico Lamberti, Geschäftsführer der Erhard Lamberti GmbH in Hude bei Oldenburg.

Als der 36-Jährige in den Familienbetrieb eingestiegen ist, habe er sich entschieden, Führungs- und Unternehmensverantwortung zu übernehmen. „Das ist wirklich jeden Tag eine bewusste Entscheidung für den Betrieb und für das Handwerk – und natürlich für die Menschen, die hier arbeiten“, sagt Lamberti. Sein Anspruch sei, Lösungen zu finden und „einfach immer besser zu werden“ – mit einem positiven Mindset. Über die Jahre habe er gelernt, sich nicht über Dinge zu ärgern, die er nicht ändern kann. „Deshalb gehe ich die Beratungen mit dem Ziel an, das beste Ergebnis für den Kunden zu erreichen“, sagt er.

Mitarbeiterführung zur Chefsache gemacht

Wenige Monate nachdem Lamberti die Geschäftsführung in dem SHK-Betrieb mit 22 Mitarbeitenden übernommen hat, startete er ein Führungskräftetraining. „Mein Studium zur Energie- und Gebäudetechnik hat mich fachlich fit gemacht. Aber den richtigen Umgang mit Mitarbeitenden musste ich mir selbst aneignen“, berichtet der Betriebsinhaber. Wichtig sei ihm dabei immer der Austausch mit anderen Unternehmern.

Drei Erkenntnisse aus dem Training findet Lamberti besonders hilfreich:

1. Ein gesundes und glückliches Umfeld ist die Basis eines glücklichen Lebens und die Grundlage dafür, einen Betrieb erfolgreich führen zu können.
2. Ohne echte Wertschätzung gegenüber Kollegen und Mitarbeitenden funktioniert Führung nicht.
3. Wer einen Betrieb führt, muss Verantwortung übernehmen und als Führungskraft auch ein Vorbild sein.

Wenn Mitarbeitende ihm erklären, was alles nicht klappt, versucht Lamberti, ihnen zu vermitteln, dass Lösungen im Fokus stehen sollten und nicht Probleme. „Der Weg ist manchmal steinig und das braucht viel Zeit – aber es lohnt sich“, betont er. Mitarbeitende zu entwickeln, sei eine spannende und gleichermaßen herausfordernde Aufgabe.

Fehler eingestehen, Lehren daraus ziehen

Auch den Umgang mit Fehlern habe er im Laufe der Jahre verändert: War es früher schwer für ihn, sie anzusprechen, heute motiviert er Mitarbeitende, aus ihnen zu lernen. „Das hätte ich ohne Unterstützung und Training nicht geschafft“, ist sich Lamberti sicher. Was ihm außerdem bewusst geworden ist: Auch als Führungskraft kann und muss er nicht die Probleme aller Mitarbeitenden lösen oder sie ihnen abnehmen. Vielmehr findet er nun Wege, sie zu befähigen, Entscheidungen zu treffen und eigenverantwortlich zu handeln.

Veränderungen als Chance sehen

Nicht viele Unternehmer im Handwerk holen sich Unterstützung bei Führungs- und Strategieaufgaben, weiß Karl-Heinz Krawczyk. Der Dachdeckermeister hat selbst über 35 Jahre ein Handwerksunternehmen geführt und berät Betriebe nun in Sachen Digitalisierung und Prozesssteuerung. „Veränderungen werden oft nicht als notwendig angesehen, zumindest nicht, solange der Betrieb noch einigermaßen läuft“, sagt er. Das treffe vor allem dann zu, wenn Inhaber älter als 55 Jahre sind. Junge Menschen hingegen fingen immer eher an, Veränderung zu leben und damit auch sichtbar zu werden. An dem Punkt setzt Krawczyk an.

Er ist überzeugt davon, dass Unternehmer selbst den Anfang machen müssen – indem sie beginnen, sich selbst und ihr Handeln zu hinterfragen. Sein Tipp: „Fragen Sie sich: Was mache ich gut? Was kann ich noch besser machen? Und was läuft wirklich schlecht?“ Wer ehrliche Antworten finde, komme voran und arbeite an sich und seinem Mindset. Zusätzlich könnten Freunde oder Kollegen wertvolles Feedback geben. Auch wenn das unbequem sein kann.

„Wenn es wehtut, geht es voran“

Zudem habe Veränderung viel Arbeit zu tun. Das schrecke einige Betriebe davon ab, den ersten Schritt zu machen. Wer jedoch etwas verändern will, sollte sich eine Liste mit den größten Problemen machen. Für die Umsetzung rät Krawczyk: „Fangen Sie mit dem Punkt an, der am meisten drängt und am meisten wehtut – und verändern Sie ihn sofort.“ Beispiel: Wenn jemand nicht ins Team passt, trennen Sie sich von dem Mitarbeitenden, auch wenn er schon lange im Betrieb ist oder der Familie angehört. Wenn Sie nicht mehr wirtschaftlich arbeiten, erhöhen Sie die Preise oder reduzieren Sie die Mitarbeiterzahl radikal – nicht erst, wenn Sie kurz vor der Insolvenz stehen.

Bereits nach einigen Monaten könnten die Änderungen wirken. Dann sei es an der Zeit, die nächsten Schritte anzugehen. Denn auch kleine Veränderungen, beispielsweise in der internen Kommunikation oder der Baustellenorganisation, könnten Großes Bewirken. Wichtig sei, ein Ziel vor Augen zu haben und überhaupt anzufangen. „Dann stellen sich die Erfolge von alleine ein“, betont Krawczyk.

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