Mitarbeitergespräche: Vertrauen und Kontrolle passen zusammen

Auf einen Blick:

• Das Geschäftsführer-Duo der Fly Möbelteile GmbH in Osnabrück führt gemeinsam Mitarbeitergespräche.
• Dafür haben die beiden einen Fragenkatalog entwickelt und ihre Mitarbeiter gründlich auf die Gespräche eingestimmt.
• Die Gespräche sind nicht nur gut für Betriebsklima und Motivation, sondern haben auch zu reibungsloseren Arbeitsabläufen geführt.

Es gab Missverständnisse, weil Mitarbeiter sich nicht zuständig gefühlt, aneinander vorbeigeredet oder einfach nicht mehr durchgeblickt hatten. Da läuft etwas nicht so ganz rund im Miteinander, sagte sich Susanne Sökeland. Aber warum? Was wusste sie tatsächlich über die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter, über ihr Rollenverständnis, ihre Wünsche, Erwartungen und Ideen? Und selbst die Arbeitsergebnisse konnte die Unternehmerin teilweise nicht genau einschätzen: Könnten sie mehr leisten? Und was genau hindert sie daran?

Um all dies zu erfahren, beschloss die Geschäftsführerin der Fly Möbelteile GmbH in Osnabrück, Mitarbeitergespräche einzuführen. Ungefähr einmal pro Jahr und unter sechs statt der üblichen vier Augen. Ihr Mitgeschäftsführer Werner Göcking sollte nämlich auch mit dabei sein, weil sie beide mit den 19 Fachkräften des Tischlereibetriebes sprechen wollten. Dabei ging es ihnen zunächst darum, Vertrauen aufzubauen und den "Mama-Papa-Effekt" zu vermeiden: Mal dient der eine und mal der andere als Ansprechpartner – und selten sind beide auf dem gleichen Stand. Sökeland zufolge waren alle Mitarbeiter damit einverstanden, der Doppelspitze gegenüberzusitzen.

Sie wollten ihre Angestellten jedoch nicht überrumpeln. Deshalb haben Sökeland und Göcking die Sechs-Augen-Gespräche vor dem gesamten Team in der monatlichen Info-Runde angekündigt. Daraufhin bekam dann jeder Einzelne eine schriftliche Einladung. Darin erläutern die zwei auch, was sie mit dem Gespräch erreichen wollen, dass sie anhand eine Fragenkatalogs vorgehen werden und welche Themen dabei zur Sprache kommen:

• Zufriedenheit mit der Arbeitssituation (Arbeitsinhalte und -menge, Arbeitsergebnisse)
• Beurteilung der Arbeitsorganisation (Abläufe, Informationsfluss, Fehlerquellen, Arbeitsmittel und Rahmenbedingungen, Gesundheitsförderung, Arbeitszeitregelungen)
• Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Kollegen (Spielräume für eigenverantwortliches Arbeiten, Feedback-Kultur, Probleme bei der Teamarbeit)
• Berufliche und persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters (Qualifizierungs- und Weiterbildungsbedarf)

Zum ersten Mal fanden die Gespräche Ende 2014 statt. In der Einladung wurden die Mitarbeiter darum gebeten, zur Vorbereitung in Stichworten ihre Aufgaben und Tätigkeiten aufzulisten. Die beiden Geschäftsführer taten das Gleiche. Diese Notizen glichen die Beteiligten zu Beginn des Gespräches miteinander ab, um zu einer verbindlichen Stellenbeschreibung zu kommen. "Im ersten Durchgang haben wir dann vor allem die Wünsche der Mitarbeiter abgeklopft und prüfbare Ziele vereinbart", berichtet Susanne Sökeland.

Unter den Wünschen waren auch Vorschläge, die zu einer Verbesserung der Arbeitsabläufe geführt haben. So zum Beispiel der Vorschlag eines Meisters, die Absprachen in der wöchentlichen Projektleiterbesprechung schriftlich zu fixieren. Seither führt dort immer jemand Protokoll. Ein anderer Mitarbeiter plädierte dafür, Verantwortlichkeiten für die Annahme von Paketlieferungen in den verschiedenen Bereichen festzulegen: Wer soll den Paketinhalt mit dem Lieferschein abgleichen, den Empfang quittieren und das Paket in ein für den Bereich vorgesehenes Fach legen? Auch dieser Vorschlag wurde sofort umgesetzt.

Im Frühjahr 2016 gingen die Gespräche in die zweite Runde. Sie begannen mit einer Erfolgskontrolle des vorigen Gesprächs: Was lief gut, was hätte besser laufen können? Sind vereinbarte Ziele erreicht und Regeln eingehalten worden? Hat sich das Gespräch positiv auf die Arbeit ausgewirkt?

Während im ersten Durchgang das Zuhören im Vordergrund gestanden habe, hätten sie diesmal als Vorgesetzte auch mehr Feedback gegeben und Kritik geübt, erzählt Susanne Sökeland. Zum Beispiel habe sie den Leiter einer Montagegruppe auf seine Verpflichtung hingewiesen, Lehrlinge zu betreuen und deren Tätigkeit kontinuierlich zu kontrollieren. So war es im ersten Gespräch vereinbart worden.

Im Anschluss an die Erfolgskontrolle ging es dann um neue Herausforderungen, Ziele und Perspektiven.

Bei der Fly Möbelteile GmbH sollen die Mitarbeitergespräche in jedem Fall weiterlaufen. "Wir haben alle erkannt, dass wir einander im Gespräch vertrauen können", zieht Susanne Sökeland eine Zwischenbilanz. Die Termine seien zeitintensiv, teilweise hätten sie eineinhalb Stunden zusammengesessen – hinzu käme die Vor- und Nachbereitung. Doch aus ihrer Sicht lohnt sich der Aufwand: "Das gemeinsame Ziel ist den Mitarbeitern deutlicher geworden – und die eigene Bedeutung im Team." Sie könne jetzt gezielter auf Wünsche eingehen und auch gezielter etwas von ihren Angestellten fordern. Alles in allem sei das Ganze "eine enorme vertrauensbildende Maßnahme".

Auch interessant: