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Nachfolge

Partnerschaftlich zur Nachfolge

Vor der Betriebsübergabe können Inhaber und Nachfolger vieles in Eigenregie regeln. Das gilt auch für den partnerschaftlichen und verbindlichen Umgang miteinander. Nicht immer müssen Berater daran verdienen.

Vor der Betriebsübergabe können Inhaber und Nachfolger vieles in Eigenregie regeln. Das gilt auch für den partnerschaftlichen und verbindlichen Umgang miteinander. Nicht immer müssen Berater daran verdienen.

Bei einer Übergabe gibt es viel zu vereinbaren: zeitliche Abläufe, Verantwortungsbereiche, Umgang miteinander und, und, und. Bei Absprachen zwischen Tür und Angel drohen Missverständnisse und Infomationsverluste. Für schriftliche Verträge wiederum ist oft zu früh. Deshalb lohnt es sich, alle Vereinbarungen nach einem Schema zu treffen. Alle Veränderungsprozesse sollten in der Reihenfolge Situation beschreiben, Auftauen, Einfrieren angegangen werden, sagt der Osnabrücker Psychologe und Berater Andreas Kühn.

Die Situationsbeschreibung

Zunächst sollten Junior und Senior getrennt notieren, was in der täglichen Arbeit gut und schlecht läuft, sagt Kühn. Diese Liste lasse sich auch mündlich mit Hilfe eines Beraters erstellen. Dann geht es ans Auftauen: Gemeinsam sollten Punkt für Punkt die Sichtweisen offen und neutral gegenübergestellt werden. Festgefahrene Verhaltensweisen und Rituale werden dann hinterfragt, indem die beide auch ihre Gefühlslage ansprechen. Ziel ist es, dann eine Regel zum Wohle der Firma zu finden, mit der beiden Seiten leben können. Diese Regel werde dann festgehalten, die veränderten Verhaltensweise werden quasi eingefroren. In vierteljährlichen Abständen sollten Senior und Junior die Einhaltung der Regeln überprüfen.

An einem Beispiel verdeutlicht Kühn das Vorgehen: Vielleicht notiert der Junior, es ist unmöglich, dass der Senior mich vor Mitarbeitern kritisiert und zurechtweist. In der Gegenüberstellung würde der Senior zunächst entgegnen: Das war aber wichtig, es ging um 2000 Euro.

Die Gefühle auf den Tisch

Nach Benennung der Standpunkte müssten die Gefühlslagen und Interessen auf den Punkt gebracht, sortiert und zum Wohle der Firma geregelt werden. Kühn macht in dem Beispiel folgende Interessen aus: Der Junior will ohne Gesichtsverlust agieren und der Senior möchte seine Erfahrung weitergeben. Zum Wohle der Firma sei es, wenn das Unternehmen vor Fehlinvestitionen bewahrt wird und wenn der neue Chef über Autorität in der Belegschaft verfügt.

Die daraufhin vereinbarte Regel für 90 Prozent aller Fälle könnte lauten: Kritik wird unter vier Augen geäußert, sagt Kühn. Raum für Sonderfälle müsse bleiben, so könnten sich die Eingriffe des Seniors auf Notfälle beschränken und die Autorität des Juniors bleibe gewahrt.

Kontrolle

In regelmäßigen Abständen sollten die beiden Chefs die Einhaltung der Regeln überprüfen. Wenn es gut läuft, werden beide die Regel verinnerlichen und die Widerstände verschwinden, sagt Kühn. Für rechtlich relevante Aspekte heiße das Kommando dann: Einfrieren. Das heißt, von der Verabredungsebene sollten die Punkte auf die Vertragsebene gehievt werden. So kann auf partnerschaftliche Weise ein verlässlicher Kodex geboren werden.

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