Eine gute Auftragslage kann Probleme bereiten - nicht nur, wenn Handwerker händeringend nach neuen Mitarbeitern suchen. Fast ebenso schwierig kann es für einen Unternehmer sein, wenn er trotz großer Nachfrage nicht wachsen will. Hergen Garrelts zum Beispiel ist seine Vier-Mann-Tischlerei in Ekern groß genug, wie er im Video berichtet.
Kein Wachstumszwang im Handwerk
Wachsen soll der Betrieb nicht. Also muss er auch mal einen Auftrag absagen oder längere Wartezeiten erklären: Ein halbes Jahr für eine neue Küche ist keine Seltenheit. Natürlich ginge es auch schneller – wenn Garrelts mehr Mitarbeiter einstellen würde. Doch daran hat der Unternehmer kein Interesse. Die Betriebsgröße sei optimal: für das Arbeitsklima, für den direkten Kontakt zu den Kunden – und für seinen eigenen Arbeitsalltag.
Wie lange geht das gut?
Doch wie lange kann es sich ein Handwerker leisen, Aufträge abzulehnen? Wird sich das nicht irgendwann rächen - wenn Kunden abwandern und Wettbewerber in die Lücke stoßen? „Theoretisch gibt es einen Zwang zum quantitativen Wachstum, zu mehr Umsatz und Mitarbeitern“, bestätigt Professor Urs Fueglistaller von der Universität St. Gallen.
Öfter als man denkt, denn viele KMU denken so!
Doch in der Praxis entschieden sich die Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen immer wieder dagegen, diesem Zwang zu folgen. Fueglistaller findet diese „Wir sind groß genug“-Haltung „vorbildlich“. Von diesem Maßhalten könnten die Manager großer Unternehmen einiges lernen, meint der Wissenschaftler. Zumal das bewusste Kleinbleiben auch Vorteile biete: „Diese Unternehmen bleiben flexibel, sind unabhängiger und schneller entscheidungsfähig.“
Wachsen ist kein Muss, Entwicklung hingegen schon
Bei aller Sympathie für diese Strategie warnt Fueglistaller jedoch vor einem Trugschluss: Wer nicht wachsen will, dürfe nicht darauf hoffen, dass nun alles so bleibt, wie es ist. „Die Unternehmensumwelt verändert sich ständig. Wer das ignoriert, setzt seine Existenz aufs Spiel“, warnt der Wissenschaftler, der nebenberuflich selbst einen kleinen SHK-Betrieb in der Schweiz führt.
Strategiene, wie Sie klein bleiben, Ihre optimale Betriebsgröße findenund Kunden binden, lesen Sie auf der nächsten Seite.
Qualitatives Wachstum: Mit den Umweltveränderungen Schritt halten
Darum empfiehlt der Forscher Handwerksbetrieben, die mit ihrer Betriebsgröße zufrieden sind, eine Strategie des „qualitativen Wachstums“. Statt Personal aufzustocken, sollten sie sich darum bemühen, die fachlichen Kompetenzen, die Kundenorientierung und die eigene Position im Netzwerk ständig zu verbessern.
Die Fähigkeit, sich an Umweltveränderungen wie neue Kundenbedürfnisse, Techniken, Werte oder auch rechtliche Vorgaben anzupassen, sei unverzichtbar. Je innovativer und vorausschauender Unternehmer handeln, desto mehr Einwicklungsspielraum hätten sie und um so leichter könnten sie sich von ihren Wettbewerbern abheben.
Netzwerke schaffen Flexibilität ohne Wachstumszwang
Unterschätzen sollten Unternehmer dabei nicht die Rolle von Netzwerken: „Nur das Zusammenspiel von Klein und Klein, von Klein und Groß und von Betrieben und Kunden kann dazu führen, dass sich kleine Unternehmen trotz Größennachteilen etablieren.“ In solchen Netzwerken sei das Kleinbleiben kein Problem. Solche Betriebe könnten sich spezialisieren, Leistungen gemeinsam erstellen oder bei Bedarf Aufträge an Kollegen weitergeben, um Unternehmensgröße und Nachfrage im Gleichgewicht zu halten.
Kommunikationsstrategien: Wie sage ich es dem Kunden?
Und nicht zuletzt seien die kommunikativen Kompetenzen des Unternehmers gefragt, betont Fueglistaller. Wer sich einen relativ exklusiven Ruf durch besonders hochwertige, individuelle und innovative Leistungen erarbeitet hat, sollte ihn nicht durch falsche Signale leichtfertig riskieren.
„Statt einen Auftrag einfach abzulehnen, kann man sich als dienstleistungskompetenter, innovativer Anbieter inszenieren“, sagt der Wissenschaftler. Wer Kunden von der Wertigkeit seiner Arbeit überzeugt und gemeinsam mit ihnen nach einer Lösung sucht, könne durchaus auf Verständnis hoffen.
Handwerker Hergen Garrelts hat mit dieser Strategie gute Erfahrungen gesammelt. Die Wartezeiten sind für seine Kunden kein ernsthaftes Problem: „Ich meine, dass sehr viele Leute das positiv aufnehmen, die auch die Qualität dahinter sehen. Wir haben die meisten Kunden ganz gut daran gewöhnen können, dass sie etwas warten müssen.“
Wie Sie die wirtschaftlich optimale Betriebsgröße ermitteln, lesen Sie auf der nächsten Seite.
Welche Betriebsgröße ist optimal?
Drei Fragen an Dirk-J. Harms, auf KMU spezialisierter Unternehmensberater aus Ettlingen
Herr Harms, gibt es einen Wachstumszwang für kleine und mittlere Betriebe?
Es gibt keinen Wachstums-, sondern einen Optimierungszwang. Wachstum ist nicht per se sinnvoll. Im Gegenteil, es bringt auch Risiken mit sich. Wer zu schnell und ungeplant aufgrund einer guten Auftragslage Mitarbeiter einstellt, vergisst oft die damit verbundenen notwendigen Investitionen und den damit steigenden Verwaltungsaufwand, die Büroarbeit. Das sollte man genau durchrechnen und optimieren.
Gibt es denn eine optimale Betriebsgröße?
Erfahrungsgemäß liegt die optimale Größe in vielen Handwerksbetrieben zwischen fünf und neun Mitarbeitern - wobei der Chef ab dieser Größe nicht mehr selbst produktiv mitarbeiten kann. Doch man muss diese Größe für jeden Betrieb individuell berechnen. Entscheidend für die optimale Größe ist allerdings nicht der Umsatz, sondern die Wertschöpfung. Sie berücksichtigt, was nach Abzug des Materialeinsatzes zur Deckung der Kosten übrigbleibt.
Also geht es darum, die Wertschöpfung zu optimieren?
Wer die optimale Größe für seinen Betrieb anstrebt, sollte sich zunächst mit anderen Unternehmen seiner Branche vergleichen. Zahlen aus Betriebsvergleichen gibt es zum Beispiel bei vielen Fachverbänden, aber auch bei der Landesgewerbeförderungsstelle in Nordrhein-Westfalen (http://www.lgh.de/ ) und bei der Rationalisierungsgemeinschaft Handwerk Schleswig-Holstein (http://www.rghandwerk.de/). Die Zahlen zeigen, wo es möglicherweise Optimierungsbedarf gibt. Dann sollte man sich an die Aufgabe machen, die Strukturen und Prozesse im eigenen Betrieb zu optimieren: Wo gibt es unproduktive Zeiten, die sich durch Ablaufgestaltung minimieren lassen, zum Beispiel bei den Wegen im Betrieb, den Suchzeiten oder der Arbeitsvorbereitung? Aber auch Mitarbeitermotivation und -qualifikation gehören auf den Prüfstand, ebenso wie Auftragsstruktur und Preisniveau. So lässt sich die Produktivität je Mitarbeiter optimieren – und erst im zweiten Schritt die für die notwendige Wertschöpfung optimale Mitarbeiterzahl ermitteln.
