So motiviert Prämienlohn Ihr Team – und ist bezahlbar!

Auf einen Blick:

• Durch erfolgsorientierte Lohnbestandteile können Sie gezielt die „Leistungsträger“ an das Unternehmen binden und den eigenen Ertrag steigern.
• Der Tischlermeister und Unternehmensberater Peter Gillhaus hat zu diesem Zweck ein Prämienlohnmodell speziell für Handwerksbetriebe entwickelt, das sich auch schon bei zwei oder drei Mitarbeitern lohnt.
• Der Aufbau des Modells: Ein Grundlohn als festes Fundament, Einzelprämien als Anerkennung für Tugenden wie Pünktlichkeit oder zeitliche Flexibilität, eine klar zu berechnende Teamprämie sowie ein Bonus für besondere Ideen.

Leistungsabhängige Vergütung statt „Schema Einheitslohn“? Zu aufwendig, zu viel Zündstoff und zu wenig berechenbar für diejenigen Mitarbeiter, die vor allem Sicherheit wollen. So lauten die Argumente der Gegner. Peter Gillhaus kann das verstehen, weil viele Prämienlohnmodelle im Handwerk tatsächlich nicht funktionieren. „Grundsätzlich halte ich Prämienlohnbestandteile aber für ein gutes Instrument, um leistungsbereite Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren“, sagt der Tischlermeister und Unternehmensberater aus Varel. Deshalb hat er ein eigenes, speziell auf Handwerksunternehmen zugeschnittenes Modell entwickelt, das er schon ab zwei oder drei Mitarbeitern empfiehlt. „Es ist einfach umzusetzen und daher auch für kleinere Betriebe handhabbar."

Die Grundzüge des Modells sind schnell beschrieben: Alle Mitarbeiter einer Hierarchieebene erhalten den gleichen festen Grundlohn. Oben drauf kommen mehrere leistungsabhängige Lohnbausteine:

• individuell zurechenbare Prämien für Verhaltensaspekte wie Pünktlichkeit oder zeitliche Flexibilität
• Teamprämien, die sich nach dem betrieblichen Rohertrag pro Stunde richten
• fallweise Prämien für Ideen und Verbesserungsvorschläge

Am verlässlichen Sockellohn sollten die Betriebe aber auf keinen Fall rütteln, meint Peter Gillhaus: „Ein Prämienmodell, bei dem der Lohn auch unter den Normallohn sinken kann, ist kontraproduktiv. Es führt zu großer Missstimmung und Frustration. Prämienlohn macht nur Sinn, wenn der Mitarbeiter mit guter Leistung einen Zusatzbonus bekommt und dies auch kommuniziert wird.“

Über die Berechnung der variablen Lohnbestandteile ist Gillhaus zufolge eine schriftliche Vereinbarung mit jedem einzelnen Mitarbeitern zu treffen, die an den Arbeitsvertrag angeheftet wird. Darin müsse festgehalten sein, wie sich die verschiedenen Prämien berechnen und dass es sich dabei um freiwillige und zum Jahresende kündbare Zulagen handelt. „Hierzu ist unbedingt der Rat eines Arbeitsrechtlers einzuholen, da Zusatzprämien schnell Dauerbestandteil des Lohnes werden können“, warnt er. „Sie sind dann nicht mehr wieder zurückzunehmen.“

Für die Bemessung von Einzelprämien eignen sich aus Sicht von Peter Gillhaus verhaltensbezogen unter anderem die folgenden Kriterien:

• Pünktlichkeit
• ein freundlicher Umgang mit Kunden
• die Bereitschaft, bei Bedarf kurzfristig Überstunden zu machen
• geringe Krankheitstage
• ein schonender Umgang mit Fahrzeugen und Werkzeug
• ein sparsamer Materialeinsatz
• die Bereitschaft zur Fortbildung auch nach Feierabend

Die Kriterien sind zu gewichten und mit Hilfe eines Punktesystems zu bewerten. Der Unternehmensberater empfiehlt, den Mitarbeitern die Kriterien regelmäßig im Einzelgespräch zu erörtern und dabei aufzuzeigen, „wo Verbesserungspotenzial und damit eine mögliche Lohnerhöhung schlummert“.

Bei handwerklichen Arbeiten sieht das Modell eine Teamprämie vor, weil es oft schwer oder unmöglich ist, die Ergebnisse einzelnen Mitarbeitern zuzuordnen. Sie kann für die gesamte Mannschaft gleich sein oder für einzelne Teams getrennt berechnet werden. Als Kennzahl zur Leistungsmessung dient dabei der Rohertrag pro produktive Stunde (RE/Std.). Er berechnet sich aus dem Nettoumsatz abzüglich der auftragsbezogenen Kosten (u.a. Material, zugekaufte Fremdleistungen wie Gerüste), geteilt durch die gearbeiteten Gesellenstunden. Im Unterschied zum Stundenverrechnungssatz wird die Handelsspanne beim Rohertrag mit eingerechnet.

Wie lässt sich daraus nun ein Prämiensystem ableiten? "Die Ausgangsfrage lautet: Wieviel Rohertrag pro gearbeitete Stunde erziele ich im Schnitt und wieviel brauche ich, um einen auskömmlichen Gewinn zu erzielen", erläutert Peter Gillhaus. Daraufhin könne der Unternehmer einen Mindestwert festlegen, der bei einem bestimmten Auftrag oder insgesamt erreicht werden soll. Sobald der tatsächliche RE/Std. darüber liegt, gibt es eine Prämie.

Dazu nennt Gillhaus ein Beispiel:

• Angestrebter Wert: 60 Euro RE/Std. Tatsächlicher Durchschnittswert: 45 Euro. Mindestwert: 50 Euro.
• Prämienstaffel: Wenn 50 Euro erreicht sind, erhalten die Mitarbeiter für jeden zusätzlichen Punkt 10 Cent mehr pro Stunde, also für 51 Euro 10 Cent und für 55 Euro 50 Cent.
• Die Werte werden monatlich gemessen und der Mindestwert entsprechend angepasst.

Wesentliche Voraussetzungen seien „eine saubere Buchhaltung und eine gute Zeitwirtschaft“, sagt der Unternehmensberater.

Prämien für Ideen und Verbesserungsvorschläge einzelner Beschäftigter oder ganzer Teams hält Gillhaus für „unbedingt sinnvoll“, um Mitarbeiter mit Potenzial zu ermuntern, über Verbesserungen nachzudenken. Dafür eignen sich ihm zufolge auch Sachleistungen wie Werkzeuge oder Restaurantgutscheine, die innerhalb einer Freigrenze von 44 Euro pro Monat als steuer- und sozialabgabenfreie Gehaltsextras durchgehen.

Seine Erfahrung aus verschiedenen Projekten sei, dass die Arbeitsmotivation weniger durch das zusätzliche Geld ansteigt, als durch die damit ausgedrückte Wertschätzung, betont Peter Gillhaus. Sein Rat: Mit dem Mitarbeiter über dessen Leistung sprechen, verbunden mit einem Lob. „Das ist motivierender, als wenn da einfach ein Betrag auf der Lohnabrechnung steht.“

Wenn es um die Beurteilung der eigentlichen handwerklichen Leistung geht, rät Gillhaus von Einzelprämien allerdings ab: „Es besteht die Gefahr, dass sich dadurch eine Ellenbogenmentalität im Unternehmen ausbreitet, weil jeder sein Projekt durchbringen will." Sein Fazit: „Ein Prämienmodell muss in jedem Fall gut durchdacht sein, bevor man es den Mitarbeitern überhaupt vorstellt. Geht das Ganze daneben, gibt es keine zweite Chance, da die Mitarbeiter dann sehr gereizt und ablehnend reagieren.“